Ich wurde nach meinem Vortrag auf der Fachtagung in Leipzig mehrfach gefragt, ob ich die Inhalte teile. Hier ist der Kern, für alle, die nicht dabei waren, und für alle, die den Gedanken weitertragen wollen.
Auf Fachtagungen reden wir viel über Technik. Über Firewalls, Forensik, Ransomware, Angriffsvektoren, Kriegsführung im digitalen Raum. Das ist richtig. Das ist notwendig. Und es gehört genau in diesen Kontext. Aber ich möchte eine andere Perspektive hinzufügen.
Nicht weil Technik unwichtig wäre. Sondern weil Technik allein keine Krise löst. In der Krise zeigt sich nicht, wie gut die Firewall ist.
In der Krise zeigt sich, wie gut du geführt hast, als es noch ruhig war.
Ich bin seit vier Jahren Führungskraft in der IT-Security und noch viel länger Mitarbeiterin von anderen Führungskräften. Was ich hier teile, kommt aus konkreten Situationen, echten Entscheidungen, aus Dingen, die gut funktioniert haben, und aus Dingen, bei denen ich selbst gelernt habe. Mein Anspruch ist keine Blaupause. Mein Anspruch ist Inspiration.
Die Grundannahme, die wir selten aussprechen
Wenn wir sagen “Technik schützt Systeme, Führung schützt Menschen”, steckt darin eine Annahme. Die Annahme, dass Menschen im Ernstfall funktionieren. Dass Teams tragen. Dass Verantwortung übernommen wird. Dass jemand reagiert, mitdenkt, auch unter Druck stabil bleibt.
Diese Annahme wird selten ausgesprochen. Aber sie ist immer da.
Und genau hier beginnt für mich Führung vor der Krise. Denn wenn ich implizit davon ausgehe, dass Menschen funktionieren, muss ich mich vorher fragen: Worauf basiert diese Erwartung eigentlich? Ist sie strukturell abgesichert? Oder ist sie kulturell erhofft?
Wir reden in Organisationen oft über “das Team” als wäre das etwas Stabiles, etwas, das einfach da ist. Aber Teams sind heute hochdynamisch. Remote Work, unterschiedliche Zeitzonen, Elternzeiten, Krankheit, Fluktuation, Umstrukturierungen. Und trotzdem erwarten wir im Ernstfall sofortige Handlungsfähigkeit unter Druck.
Führung vor der Krise heißt deshalb: Teams kontinuierlich verstehen. Nicht einmal beim Kick-off, nicht nur im Jahresgespräch, sondern im Alltag. Dafür halte ich drei Dinge dauerhaft im Blick.
Säule 1: Verfügbarkeit ist keine Selbstverständlichkeit
Wir bauen Redundanzen für Systeme. Wir haben Failover, Backups, Notfallpläne für Infrastruktur.
Haben wir das auch für Menschen? Für ihr Wissen, ihre Entscheidungsfähigkeit, ihren Kontext?
In der Praxis bedeutet Verfügbarkeit selten Nine-to-Five. Krisen passieren abends. An Wochenenden. Mehrfach hintereinander. Wenn kein klares On-Call-Modell existiert, basiert die Verfügbarkeit auf einer impliziten Loyalitätserwartung.
Ich hatte selbst eine solche Situation. Es war 18:30 Uhr, ein Security-Thema war aufgekommen, wir hatten damals kein formales On-Call-Modell. Ich habe in unseren Chat geschrieben, ohne Druck, ohne Erwartung. Zwei Kollegen kamen dazu. Andere nicht, weil Familie da war, weil jemand krank war, weil der Tag schlicht voll war. Kein Unwillen. Kein Desinteresse. Eine Strukturlücke.
Und genau hier liegt der Punkt: Verfügbarkeit ist kein Dauerzustand. Ein Mensch wird einmal einspringen. Vielleicht auch zweimal. Aber wer strukturell darauf baut, dass Menschen aus Loyalität reagieren, wird das spätestens in der dritten kritischen Phase merken. Nicht weil die Menschen versagen. Sondern weil Erschöpfung keine Ausnahme macht.
Implizite Dauerverfügbarkeit ist kein Führungsmodell. Sie ist eine Erwartung ohne Absicherung.
Wenn der wichtigste Know-how-Träger im Urlaub ist, im Flugzeug sitzt oder bewusst offline ist, dann ist das kein Problem des Menschen. Das ist ein Strukturproblem.
Verfügbarkeit explizit machen heißt: On-Call sauber regeln, Vertretungen klären, Wissen redundant aufbauen. Nicht moralisch fordern. Strukturell organisieren.
Säule 2: Belastung ist kein HR-Thema
Belastung steht nicht im Kalender. Sie steht nicht im Teams-Status. Und sie ist weit mehr als Arbeitsmenge. Belastung ist Kontext. Privater Kontext. Gesundheitlicher Kontext. Lebensphase. Geburt, Hochzeit, Todesfall, Pflege von Angehörigen, Krankheit im eigenen Haushalt. Diese Dinge laufen parallel. Und wenn ich sie nicht kenne, kann ich nicht verantwortungsvoll führen. In der ersten Krisenwoche trägt Adrenalin. Fokus hilft, Teamdynamik hilft, das gemeinsame Ziel trägt. Aber in Woche zwei, drei oder vier entscheidet nicht mehr Adrenalin. Sondern Substanz.
Und hier zeigt sich Führung. Nicht in der Frage, wer fachlich am stärksten ist. Sondern in der Frage, wie lange jemand diese Belastung realistisch aufrechterhalten kann.
Formal verfügbar heißt nicht belastbar. Wenn ich das nicht erkenne, passieren zwei Dinge. Entweder Menschen fallen kurzfristig aus. Oder sie funktionieren weiter, aber innerlich auf Reserve. Und genau das ist gefährlich. Kurzfristiger Ausfall ist sichtbar. Innere Erschöpfung nicht. Was passiert, wenn jemand drei Wochen lang über seiner Belastungsgrenze arbeitet? Er liefert vielleicht noch. Er reagiert vielleicht noch. Er wirkt vielleicht stabil. Aber innerlich entsteht etwas anderes. Frust, Distanz, ein gedanklicher Schritt zurück. Und das Entscheidende: Menschen kündigen selten in der Krise. Sie kündigen danach. Wenn der Druck vorbei ist. Wenn sie wieder Luft haben. Wenn sie anfangen zu reflektieren.
Dann stellen sie sich die Frage: Wie bin ich eigentlich durch diese Phase geführt worden? Hatte ich das Gefühl, gesehen zu werden? Oder war ich nur Ressource?
Genau hier entscheidet sich Personalerhalt. Wenn ich Belastung frühzeitig erkenne, wenn ich bewusst rotiere, wenn ich klar sage “du bist heute nicht dran”, dann entsteht Wertschätzung. Nicht als Wort. Sondern als Erfahrung.
Diese Erfahrung wirkt. Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen bleiben. Nicht nur fachlich. Sondern emotional verbunden.
Belastungssteuerung ist keine soziale Nettigkeit. Sie ist strategische Führungsarbeit. Und sie entscheidet darüber, ob die Menschen, die du heute brauchst, dir auch morgen noch zur Verfügung stehen.
Säule 3: Reaktionsmuster unter Druck sind Information, keine Kritik
Selbst stabile, verfügbare Menschen reagieren unter Druck unterschiedlich. Und genau hier entsteht oft die eigentliche Reibung. Druck verändert Menschen nicht. Er verstärkt, was ohnehin da ist.
Wer unter Normalbedingungen strukturiert ist, wird unter Druck noch strukturierter. Wer schnell entscheidet, entscheidet noch schneller. Wer Konflikte meidet, zieht sich noch stärker zurück. Manche brauchen mehr Austausch, manche mehr Struktur. Manche wollen sofort entscheiden, manche wollen erst verstehen.
Keine dieser Reaktionen ist falsch. Sie ist nur unterschiedlich.
Das Problem entsteht nicht durch Druck. Das Problem entsteht, wenn wir diese Unterschiede nicht kennen und trotzdem erwarten, dass alle gleich reagieren.
Ein konkretes Beispiel: Security-Incident, Systeme instabil, Geschäftsführung will Antworten. Im Call sitzen der Geschäftsführer, der Head of IT und eine operative Security-Analystin. Alle drei kompetent, alle drei engagiert, alle drei wollen das Problem lösen. Der Geschäftsführer fragt nach Schaden, Zeitrahmen, Außenkommunikation. Er denkt in Wirkung, in Risiko, in Haftung. Der Head of IT will erst sauber analysieren, er braucht verlässliche Zahlen, will keine Aussage treffen, die er morgen korrigieren muss. Er denkt in Struktur und Kontrolle. Die Analystin braucht zehn Minuten Ruhe, sie muss die Logs fertig prüfen, jede Nachfrage kostet sie Fokus. Sie denkt in Detailtiefe und unmittelbarer Problemlösung.
Und dann passiert etwas sehr Typisches.
Der Geschäftsführer empfindet die Zurückhaltung als Zögern. Der Head of IT empfindet den Druck als vorschnell. Die Analystin empfindet die Nachfragen als Störung.
Niemand ist falsch. Aber alle erleben sich gegenseitig als schwierig.
Wenn ich als Führungskraft nicht verstehe, dass hier drei unterschiedliche Stressmuster gleichzeitig aktiv sind, interpretiere ich Verhalten moralisch. “Warum reagiert er nicht schneller?” “Warum macht sie so viel Drama?” “Warum wird hier nicht klar entschieden?” Wenn ich es verstehe, kann ich übersetzen.
Dem Geschäftsführer: “In 30 Minuten ein belastbares Update. Vorher spekulieren wir nicht.” Dem Head of IT: “Du bekommst die Analysezeit. Ich schirme euch ab.” Der Analystin: “Du bekommst jetzt Fokuszeit. Kommunikation läuft über mich.”
Plötzlich entsteht Stabilität. Nicht weil der Druck weg ist. Sondern weil Führung die Muster kennt und sie aktiv moderiert.
Ich beschäftige mich deshalb im Alltag bewusst mit Persönlichkeitsmustern. Nicht als Schublade. Als Übersetzungshilfe. Wie denkt diese Person? Wie trifft sie Entscheidungen? Wie kommuniziert sie unter Stress? Was braucht sie, um handlungsfähig zu bleiben?
Wenn ich das vorher weiß, kann ich meine Führung anpassen. Und im entscheidenden Moment wirksam sein, statt zu reagieren.
Was das konkret bedeutet
Führung scheitert selten an fehlenden Entscheidungen. Sie scheitert daran, dass Entscheidungen unter Druck nicht wirksam ankommen. Drei Dinge, die sofort wirken:
Erstens: On-Call und Vertretungen strukturell regeln. Echte Bereitschaftsmodelle besprechen, Wissen und Entscheidungsfähigkeit redundant aufbauen, nicht nur Systeme.
Zweitens: Das nächste One-on-One bewusst anders nutzen. Drei einfache Fragen stellen: Wie hoch ist deine aktuelle Belastung auf einer Skala von 1 bis 10? Was kostet dich gerade am meisten Energie? Was brauchst du gerade von mir? Das ist kein Soft-Thema. Das ist operative Stabilität.
Drittens: Persönlichkeitsmuster aktiv kennenlernen, bevor man sie im Ernstfall moderieren muss. Ob MBTI, DISG, Kolbe oder ein anderes Modell, Hauptsache ihr wisst vor dem Ernstfall, wie euer Team unter Druck reagiert. Nicht zur Bewertung. Zur Vorbereitung.
Ja, das kostet Zeit. Aber Kündigungen kosten mehr. Wissensverlust kostet mehr. Kontextverlust kostet mehr. Und im Unterschied zu einer Versicherung zahlen diese drei Dinge auch im Alltag ein. Klare Verfügbarkeit reduziert Reibung. Bewusste Belastungssteuerung erhöht Bindung. Kenntnis von Reaktionsmustern verbessert Zusammenarbeit.
Führung vor der Krise ist kein Zusatzprogramm. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass wir in der Krise handlungsfähig bleiben. Technik schützt Systeme. Führung schützt Menschen. Und ohne Menschen läuft nichts wieder an.
Vicky Sorge ist CISO bei Kaufland e-commerce und Organisatorin und Hostin des Security Meetup. Das Meetup verbindet Security-Professionals inzwischen in mehreren deutschen Städten, zum offenen Austausch, ohne Vendor-Pitches, ohne Pflichtgefühl.